移动互联网时代优质团队的标准是什么?有人说是人才济济、有人说是智勇双全,可真正站在市场前沿的团队并没有完全具备这些特点,他们唯一共同点是强大凝聚力。领导者与员工永远站在相同战线,这类的团队无论经历怎样的磨难都不会退缩,且可以成为主导市场发展、引领时代进步的强大力量。

赋能团队:与老板站在一起的员工才是好员工-赋能集团

什么样的团队才是好团队

赋能集团虽然是成立于2018年的年轻企业,但我们拥有令人羡慕的核心团队,从集团领导层到基层员工大家都坚守着相同的初心,践行着相同的使命。在赋能集团的浩浩征途中,赋能人风雨同舟、团结一心,跨越了无数障碍,翻越了无数山峰,彰显了赋能精神的磅礴力量,展现着年轻团队应有的青春活力。

我们坚信,赋能团队是一支优秀的团队,因为在赋能集团内部充斥着浓厚的亲近感与幸福感,赋能具备着优秀团队应有的特征,体现了优秀团队应有的实力。

1.赋能人拥有共同的价值观

愿景、价值观、使命是企业文化的三大核心。赋能愿景是赋能团队的发展目标,是赋能团队对自己的承诺;赋能使命是赋能团队对社会的承诺,体现着赋能集团需要承担的社会责任;赋能价值观则是赋能人对人生、事业、生活的认知、理解与判断,同时也是赋能团队的选择。

赋能人拥有相同的价值观,在发展的道路中对方向的判定、模式的认知保持着相同的思维与去向,对客户的赋能可以细化到每一个环节,通过高度的责任感为客户带来更多收获与惊喜。

2.赋能团队有明确的发展目标

优秀的企业团队需要有长远的发展规划,且每一个发展阶段都拥有明确的发展目标。赋能集团的每一个发展目标都是根据企业愿景与使命进行的详细规划,在赋能人的不懈努力下,赋能团队达成了每一个预期目标,收获了丰硕的成果。

另外,在目标达成过程中,赋能集团明确了自己的两个支柱,战略性方向与高端化方法。战略性方向是赋能通过全面市场分析结合自身优势统一的发展路径;高端化方法是赋能人以客户需求为出发点,精准定位优质流量的表现。

赋能人在日常发展中时刻牢记自己的使命,明确自己的目标,在正确的方向用正确的方法做正确的事,团队紧紧围绕核心管理层的决策而行动,才获得了赋能今日的成就。

3.赋能团队拥有清晰的角色和职责

优质企业团队必须拥有明确、一致的发展目标,但内部分工也要清晰合理。赋能人十分清楚自身在团队中扮演的角色,更清楚自己承担的责任。在合理的分工下,赋能团队中出现了各种紧密合作,团队运作效率不断提升。同时,赋能团队拥有明确的权责制度,领导层以身作则,勇于担当,带领着团队不断进步、快速成长。

明确的分工不是为了让团队每个人有事做,而是让每个人做对事,整个团队按照正确的顺序做事,分工明确才能人尽其才,专业的人才能做专业的事,合适的人才能在合适的岗位,这是团队高效率运作的基础,是赋能领导层管理能力、领导能力的体现。

4.赋能团队有尊重、信任的团队精神

赋能团队内部不仅有明确的分工,更有相互尊重、相互信任的团队精神。尊重是产生良好沟通的基础,信任是团队凝聚向心力的前提。《得到》作者刘润曾说过:“一个人能做的事情是有限的,只有把后背交给可信赖的战友,学会和不完美但各具优势的人合作,才能取得事业的成功”。

赋能团队虽然保持着高速成长,但团队成员必然存在不足之处,依靠尊重、信任的团队精神赋能团队完成了成员互补,取得了1+1>2的效果。

尊重与信任看似是常见处世品德,却有程度差别,优质团队的尊重是发自内心的尊重,可以转化为高效直白的沟通;信任更是团队凝聚的关键,是团队成员彼此真心尊重的结果,所以,赋能团队才具备了成为广告行业新锐,成为广告市场精英的潜质。

5.赋能团队拥有透明、开放的特性

团队透明度是决定领导者能否获取成员广泛信任、创造更多价值的关键,更是团队团结一心的保障。一个优秀的团队要勇于暴露自己的缺点,这样才能够及时消除团队潜在的不安因素,团队只有保持开放、透明的特性才能够做大、做强。

赋能团队注重透明度、开放性的打造,战略性发展信息会第一时间向内部核心成员传达,因为赋能集团始终相信透明、开放的环境可以对团队起到更大的推动作用。赋能内部畅通无阻、及时高效的信息流通可以拓宽赋能领导层的思考视角、发现并遏制狭隘的群体思维,让每一位赋能人看到团队的力量。

世界最大的对冲基金公司“桥水对冲基金公司”创始人瑞·达利欧著作了全球畅销的领导力书籍《原则》,书中多次强调“极度透明与开放”的企业环境是企业强大的重要基础,企业领导者要不断优化团队的透明、开放环境。

赋能集团在优化团队透明度、开放度方面主要采用了以下三种技巧。

(1)实事求是。赋能团队上下沟通过程中会以事实为基础,不会出现迎合领导层意见,忽略事实发展的情况。赋能领导层鼓励团队成员讲真话、说真相,更鼓励团队成员及时汇报内部负面信息。

(2)奖励质疑。赋能团队的每一个战略性决策都允许核心成员进行合理的质疑,便于赋能领导层及时发现决策的不足之处、创新之处,并且赋能领导层会对质疑者给予奖励,通过这种方式优化团队环境,提升决策质量。

(3)及时认错。人非圣贤孰能无过,赋能团队允许员工犯错,但要求其及时认错,并即分享错误原因,以此规避相同错误的出现。这种认错策略适用于赋能团队的每一位成员,尤其赋能领导层更要起到带头作用,做出领导者的表率。

6.赋能团队是一个有激情的团队

李嘉诚说过,“激情是扬起船帆的风,没有风,船就不能行驶。激情是工作的动力,没有动力,工作就难有突破。激情能够创造不凡的业绩,缺乏业绩,疲沓涣散,团队就会一事无成。”

通用电气总裁杰克·韦尔奇也说过,“我的成功,百分之十是靠我个人旺盛无比的进取心,而百分之九十,全仗着我拥有的那支强有力的充满激情的团队。”

有激情的团队才有力量,有激情的领导才有带动性。团队激情是团队成员工作状态的综合体现,是企业发展的力量源泉,团队因激情释放而强大能量,而彰显坚韧个性。

7.赋能团队是一个懂得分享的团队

赋能人不仅甘愿奉献,且乐于分享,团队的成长速度不断提高。赋能集团成长、成熟过程中,需要多种资源、信息、知识、经验的积累,单纯依靠外部汲取很难满足员工成长所需,所以赋能人养成了良好的分享习惯,将个人心得、经验、工作技巧及时与身边人分享,彼此共进互补,从而整体提升团队实力。

8.赋能团队是一个有魅力的团队

苹果公司的创始团队被誉为当代团队中的翘楚,这并非因为乔布个人招揽了大量人才,而是因为这支团队拥有改变世界的梦想,并在这条路上不断前行。

一个优秀的团队的确需要卓越的领导者,但更需要团队表现出高尚品德、正派作风、英雄才略、过人才干。当团队可以由内而外凸显这些优势时,其必然会成为市场明星,其魅力将感染他人、改变他人。

9.赋能团队是一个乐于创新的团队

“创新赢得未来”是任何商业时代都不会过时的真理。移动互联网时代中创新的重要性更加凸显。2020年,中国新媒体市场创新了社交营销模式,让中国经济在新冠肺炎疫情冲击下依然保持了正向增长。

团队创新是赋能集团的主要发展任务,更是赋能人的责任。赋能集团保持着高效信息沟通,鼓励每一位团队成员提出合理化建议,并对内部创新给予更多支持与肯定,让团队得以优化发展。

10.赋能团队是一个执行力突出的团队

很多大型企业容易出现这样一种状况,团队工作的执行需要跟踪与监督,并在跟踪监督过程中及时发现问题解决问题。这种运作模式的确可以提升团队运作的安全性,但同时降低了团队的运作效率。

赋能集团拥有一个独特的优势,这便是超强的执行力。在彼此充分信任的团队中,赋能领导层给予核心成员充分授权,并打通了横向、纵向的信息传递通道,以此提升了团队整体的执行力。

11.赋能团队是一个归属感浓厚的团队

优秀团队应该外刚内柔,对外迅如猛虎、动若脱兔,对内则温馨自然、亲如家人。

有了浓厚的归属感,赋能团队才更加团结,更加持久,才能够不畏市场的挑战,始终以勇者的姿态傲立前行。

下面,赋能将自身团队营造归属感的技巧总结如下。

(1)提供温馨的工作环境,营造浓厚的亲情氛围。

(2)制定公平合理的企业制度,对待团队成员一视同仁。

(3)制定合理的薪酬制度,给予团队成员更多激励。

(4)团队保持相同的方向,让员工在实现个人理想的过程中达成企业愿景。

(5)诚信经营、诚心待人。

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从“要员工做”到“员工自己做”,赋能很好玩

很多人说团队成长是领导者管理能力、领导能力的表现,但赋能集团认为团队成功更多源于内部主动性,领导者只需要把“要员工做”转化为“员工自己做”,团队便可以取得难以想象的成绩。

那么,赋能集团是如何营造团队内部主动性、积极性的呢?

这需要赋能领导层对赋能员工有充分、详细的了解,并针对团队特性进行适当激励。

现代企业工作主动性一般分为四个层次。

① 领导安排任务后,明确各种工作细节与重点,然后监督团队成员完成工作。

② 领导安排任务后,进行多次督促,团队成员才能在最后的时间节点勉强完成。

③ 领导安排任务后,团队成员及时按照领导指示完成分内的工作。

④ 领导安排任务后,团队成员主动做、积极做,并超额完成工作任务。

大多数企业中四类员工处于并存状态,且二、三类员工占多数。但赋能集团团队却强调三、四类员工的极致追求。首先,赋能团队中不存在第一类员工,因为这类员工无法融入赋能团队。其次,第二类员工只会出现在赋能团队的新人中,且持续时间不会超过3个月。最后,赋能团队中第三、第四类员工占多数,且第三类员工大多可以成长为第四类员工。

赋能团队达到这种状态源于内部拥有一套完整的人才培养系统,同时员工间还会产生良好的促进,老员工引导新人快速成长,帮助其及时成为合格的赋能人。

站在领导者的角度分析,调动团队成员积极性与主动性主要针对内外两个方面。

1.调动团队成员的内在积极性

调动团队成员的内在积极性是指对团队成员的主动效能、自我意识以及上进心的进行调动。赋能团队会根据个人潜质、性格、态度制动不同的激励策略,在工作中提升团队成员工作激情,令其产生积极向上的工作情绪。

2.调动团队成员的外在主动性

团队成员的外在主动性主要源于竞争,源于赋能人不服输的工作精神。赋能集团为团队成员设定了各种激励制度,制定了良好的竞争、比拼策略,让团队成员在日常工作中保持愉悦心情的同时,更保持竞争压力,以此最大化提升团队成员外在主动性。

对赋能人而言,赋能集团不是工作地点,而是温暖的家庭,这里有温馨的氛围,更有激励自身不断成长的环境,所以赋能人才能表现出独有的精神面貌。为达成这种效果,赋能集团在针对以下几方面进行了内部机制优化。

1.薪酬机制

赋能深刻明白,物质需求是人类精神追求的基础,更是赋能人从事一切社会活动的基本动因。所以,赋能集团第一时间在团队中设计了物质激励政策,用丰厚的薪酬回报每一位家人的付出,将赋能团队营造出更强的归属感。
赋能的优厚薪酬需要赋能人主动获取,赋能集团制定了内部公平、自我公平、外部公平的薪酬制度,让薪酬与赋能人的主动性、积极性直接挂钩。结合赋能集团发展现状,赋能的薪酬决策综合考虑了团队成员的个人价值、能力水平、工作绩效,以这三要素为基础使赋能人全面了解到把工作做对、做好、做出色可以获得丰厚的薪酬奖励,这种薪酬策略也有效推动了赋能集团的战略目标实现,使赋能愿景与个人目标紧密结合,实现了彼此的共同发展。

另外,赋能还推出了一项股权激励政策,这种薪酬激励机制汲取了海外成功企业的薪酬优点,正如美国500强公司中90%企业都在实行股权激励政策,员工持股后可以与企业共荣共进,视企业为家、视工作为事业,并且股权激励政策还为赋能吸引了大量人才,提高了赋能团队的核心竞争力。

2.激励制度

成功企业内部必然有合理的管理制度,对内部成员进行管理、领导,全面激发团队成员的个人潜力、工作效率。赋能集团自然不例外,我们从奖惩制度、竞争制度、岗位管理、个人激励四方面进行了制度的严苛细化,并融入了人性化、合理化的领导策略。

(1)奖惩制度。赋能集团善于也乐于奖励团队成员,且奖励不只针对绩效,在创新、责任感、主动性等各方面,赋能集团都设置了奖励机制,力求从更多角度激励赋能人主动成长、自我提升。

当然,赋能内部也设置了严苛的惩罚、淘汰制度。因为激励需要奖励与惩罚双向刺激,赋能团队是一个自主、自强的团队,团队内部不允许滋生懒惰、麻木等负能量,一旦发现便及时进行处罚、鞭策或淘汰。

(2)竞争制度。为全面调动赋能成员的积极性,赋能集团在团队内部设置了能者上、庸者下的竞争制度。一次末尾不一定淘汰,但连续末尾则一定会离开赋能。在赋能团队中没有永远的强者,只有不断进取的后辈,只要表现优异,资历、年龄、学历都不会成为赋能人的晋升束缚,这也是赋能团队长期保持青春活力的秘诀。

(3)岗位管理。严格来讲,赋能团队内部没有繁琐的岗位管理制度,但我们会对每一个岗位附加一定的“挑战性”,让每一位团队成员感觉到一定的工作压力,以此激励其长期保持谨慎、努力的工作态度。

(4)个人激励。现代企业团队常用的个人激励策略为“高压+高额奖励”,事实上这类个人激励策略只适合团队的短期提速,长期使用会令团队成员产生疲惫感与麻木感。为调整赋能人的工作节奏,赋能集团制定了人性化个人激励政策。我们会根据团队内部的岗位、个人的实际情况制定不同难度的工作目标,挖掘赋能人内在潜力的同时,不加大其工作压力,不影响其生活节奏,重在提质,附带提速,同时在激励过程中还会给予一定引导与帮助,使其加速实现预定目标,享受更多集团福利。

3.情感激励

世界著名心理学家马斯洛的智商高达195,其对人性的研究成果成为了现代无数成功企业家领导员工的“黄金理论”。马洛斯在著作的《动机与人格》中提到,人性需求按金字塔结构可以分为五层,这五方面分别为生理需求、安全保障、社交需求、人格尊重与自我实现。如果企业可以从这五方面满足了员工需求,那么员工将会为企业无怨无悔地长期付出。

赋能领导层站在团队角度对马洛斯提出的五种需求进行了深度解读。

(1)生理需求。生理需求是指赋能人的基本生活需求,保证其可以获得合理的回报。

(2)安全保障。安全保障是指赋能人可以获得长期稳定的丰厚收入,另起对生活持有安全感。

(3)社交需求。社交需求是指赋能人在企业内可以拥有良好的社交环境,可以与同事成为朋友,对团队产生浓厚情感,其中主要包括归属感与亲近感。

(4)人格尊重。人格尊重是指赋能人可以通过企业身份获得他人尊重。换而言之,赋能人可以因为自己的企业赢得他人的承认与尊重,其中主要包括经济收入与社会地位两方面。

(5)自我实现。自我实现是指赋能人可以在赋能团队获得更广袤的发展空间,可以不断提升自我,不断获取更高的成就。

赋能领导层针对以上五种人性需求解读,在团队内部设定了以下几种情感激励政策,从而令赋能人的各项需求得到充分满足。

(1)工作激励。赋能团队不仅对工作成绩突出、工作主动性、积极性突出的员工给予充分的激励,进行及时通报表扬,给予充分的物质、薪资奖励,还会注重团队成员以下方面的培养。

① 让赋能人及时意识到岗位工作的重要性,及自我提升的意义。

② 让赋能人感觉到团队归属感,意识到团队对其的看重。

③ 让赋能人意识到自己的重要性,以及自己与岗位的契合度。

④ 让赋能人意识到自己的成长,以及自身成长对团队的重要性。

⑤ 让赋能意识到自己工作对团队的重要性。

有了这五方面的培养,赋能团队成员工作中的主动性、积极性才会被全面激发。

(2)尊重激励。前面我们提到,赋能人之间有充分的尊重与信任,且赋能团队鼓励营造这种和谐的工作氛围。

同时,赋能人的尊重不仅对内,更会提升外界对赋能团队的尊重。在赋能集团发展过程中,我们会在各种渠道展示赋能人的成就,展现赋能人在行业、市场中取得的优异成绩,以及赋能团队强大的凝聚力,以此让更多人看到赋能人,看重赋能人。

(3)提升团队参与感。小米创始人之一黎万强曾著作过一本关于小米团队成长的书籍,名为《参与感》。书中多次提到提升员工参与感对调动员工积极性、主动性的重要性。

赋能集团通过对现代人力资源管理进行深度研究后发现,团队参与感更能够提升赋能团队整体实力,因此,我们为团队成员提供了更多发展平台,多向调动团队成员参与到更多团队工作中,提升团队成员的认同感,同时让赋能人的自尊与自我实现意识得到满足。

(4)提升荣誉感。赋能的奖励更多表现为物质或薪资形式,同时个人荣誉、团队荣誉也是赋能集团不会忽视的提升重点。马斯洛在需求层次理论中提到,人类的主动性首先源于自我肯定,之后源于环境肯定与他人肯定,荣誉感是激励员工精神的最好方法,也是员工对团队产生深厚感情的最佳途径。所以,赋能集团习惯重视个人荣誉、团队荣誉的展示,以此让团队成员保持良好的精神状态。

4.贯彻企业文化

赋能集团领导层认为,带领赋能发展是一门领导艺术,团队理念是管理团队的关键。赋能集团必须把企业文化贯彻到团队的细枝末节,在明确团队成员价值观、道德观、人生观与个人梦想的前提下,进行针对性激励,通过以人为本的企业思想带给团队成员更多关怀,让赋能人及时树立主人公意识,让赋能团队与企业深入融合,一起成长、发展。

5.实行权威化管理

赋能团队不注重权利的作用,只注重战略决策、发展理念的权威性。赋能团队开展工作之前会进行全方位的战略测试,确保每一项发展策略的合理性、安全性、高效性,进入执行阶段后则强调策略的权威性,团队成员需要闻令而动,令行禁止。如此才能确保团队执行力,令团队成员清楚自身定位,令其最快获得工作成果。

6.鼓励试错

赋能团队强调主动性、高效性的培养,但不会苛求每一个员工做到百分百完美。赋能不以一时的工作成绩评定员工的优劣,甚至鼓励团队成员提前试错,培养团队的冒险精神。

虽然这种发展策略需要赋能集团付出一定成本,但相比员工、团队获得的成长,试错成本则微不足道。赋能集团也凭借强大的冒险精神发现了更多机遇、获得了更多成功,取得了更多财富。

7.避免恶性竞争

赋能集团鼓励团队成员进行竞争,但也会严格处罚不正向的攀比,以及不正常的竞争方式与方法。因为竞争导致的团队制约、员工打压都是赋能团队的损失,且对团队成员心理造成严重伤害,只有客观、积极的竞争机制、竞争方法才能够激发赋能人的主动性与积极性。

赋能集团在多年的发展中不断优化内部激励机制,制定了各种激励制度,我们总结了内部激励过程中需要重点注意的问题,现明示如下。

1.奖励是激励的基础

建立合理、有效的激励制度,需要配合真实的激励措施。单纯的语言激励、荣誉激励很难发挥长久作用,只有实质性的激励措施才能持续激发赋能人的欲望,产生深度激励效果。

另外,激励分为奖励与处罚两种,且两种措施必须同时存在,如只有奖励没有处罚则会导致团队内出现懒惰情绪;如只有处罚没有奖励则很难提升员工的积极向上的主动性。

2.领导以身作则

赋能的激励制度适用于每一位赋能人,惩罚制度更需要赋能领导者以身作则。如此,赋能的激励措施才会表现出真实性,才会被赋能人认可,“特殊人士”的存才只会令企业制度缺乏公平性,从而失去意义,失去效果。

3.激励制度细致化、明确化

赋能集团在制定内部激励制度时分析过许多大型企业的成功经验,也发现了一些潜在问题。其中部分企业的激励制度制定后,团队成员不仅毫无反应,反而产生抵触情绪。主要原因为激励制度不够明确、细化,太过概括的激励制度会让员工误认为形式主义,无法与自身结合,自然无法起到良好的激励效果。

为规避这一状况,赋能集团不仅精心设定各项激励制度的细节,且在集团发展过程中不断优化、升级激励制度,确保每一项激励制度是为赋能人量身制定。

除激励制度的注意事项外,赋能领导层还总结了激励制度的几个重要原则。

1.物质激励与精神激励同步进行

原北大方正总经理王选曾说:“只对员工进行物质激励,忘掉了精神激励,这是害民政策;反过来只进行精神激励和思想激励,没有物质激励,这是愚民政策。不害民,不愚民就要做到物质与精神相结合。”

赋能领导者对这一观点十分赞同,因为赋能对员工激励过程中发现,物质激励与精神激励同步进行可以取得1+1>2的效果,且对员工主动性、积极性的激发更为彻底。

物质激励只是基础,精神激励才是升华,两者有机集合才令激励政策取得了应有效果。

2.注重个体差异,注重激励细节

制定激励政策、激励制度是为了提高赋能人的主动性与积极性,让赋能人从被动遵循转化为主动进取,但激励制度实行过程中需要考虑岗位特点、个人意愿、未来发展、人际关系、公平性、公开性、透明度等多种问题,这需要领导者对团队个体有足够了解,制定出合理的激励细节。

赋能领导层考虑到团队文化差异等因素,特制定了突出个人价值、增强自我实现感、增加真实收入、提升工作兴趣、优化工作环境等不同激励策略,令每一位团队成员的真实需求在激励政策中得到满足。

另外,赋能领导者考虑到团队成员文化差异、成长环境差异、性格差异等要素,将激励制度与个体情况进行结合,力求激励制度发挥最大的激励效力。

3.正向分享,负向激励

团队激励最忌单项引导,比如以他人的成就为目标激励自己的团队成员,这会让团队成员感觉“别人家的孩子更好”;或用他人的错误当作批评自己的团队成员的理由,这会让团队成员感觉团队领导杞人忧天。

正确的激励方法为正向激励,负向分享。即把他人的成绩作为内容分享,只做方向性引导,不制定实质性要求;把他人的错误作为激励政策,制定明确的惩罚制度,而不作为批评团队成员理由。

赋能团队便是以这种策略激发了团队的蓬勃朝气、昂扬锐气,且避免了负面情绪的滋生。

4.区分团队激励与个人激励

团队激励需要把奖励落实到个人,把惩罚落地到岗位,一旦出现将个人荣誉归结到团队,把领导者错误分摊到个人的情况,团队积极性、主动性会遭受重大打击。

赋能集团在个人激励与团队激励间有明确的区分,团队中没有平均主义,只有前辈帮助新手、强者引领他人。每一项激励制度的制定都会从团队明确到个人,比如达成某项目标,赋能的哪个部门可以获得哪些奖励,部门中成绩突出者又会获得哪些奖励。通过这种自上到下的细化激励,深度激发团队成员的积极性,令团队与个体同时得到全面满足。

赋能团队:与老板站在一起的员工才是好员工-赋能集团

各尽己能的集团才是好集团

人才是团队质变的基础,但团队质变的起点却是团队成员可以各司其职、各尽其能。赋能团队能够高速成长,不仅因为赋能培养了众多内部人才,更因为赋能团队可以人尽其才、才尽其用。

那么,如何才能称得上人尽其才、才尽其用呢?赋能团队通过自身高效运作的经验总结出四个关键点。

1.人才融入团队共同发展

人才是团队发展、竞争的根本,更是企业壮大的第一资源。赋能团队在发展过程中极其看重人才的重要性,将其视为集团前行的重要力量,且对人才给予足够的尊重,把推进人才与团队协作作为一项重要发展任务。

在人才资源分配过程中,赋能习惯给予人才更充分的才华展示舞台,令其产生更大的影响力,在适合的岗位做到人尽其才,才尽其用。同时,赋能通过各种有效途径不断提升人才的融入度、配合度,将个人优势转化为团队优势,用人才优化团队发展,提升团队的综合素养。最终实现人才带动团队、团队助力人才,彼此共进,共享成功的目的。

2.精准的人才定位

现代企业团队发展需要秉持以人为本的策略,这种团队运营理念让赋能集团培养了无数人才、也留住了更多人才。通过团队人才的客观分析,制定合理的人才分配机制,为其营造更好的工作环境,并通过团队力量为人才创造更多发展机遇,帮助其快速获得更多成就。

在人才岗位定位上,赋能集团给予人才足够的尊重,且不重视学历,只根据能力、潜力、创新性、创造性评定其层级,之后结合赋能团队发展需要,将其匹配到最适合的方位,达到人适其事,事适其人的人才分配效果。

3.懂得分享经验

很多企业会给予内部人才优厚条件与全面保护,但过度的保护与纵容会导致人才与团队脱节,且团队带动性不断降低。赋能集团同样给予人才丰厚的薪酬,但同时为团队人才制定相应的经验分享任务,引导其积极带动团队成长。通过这种测录,赋能团队整体实力大幅提升,人才作用更加凸显。

4.制度面前人人平等

赋能人才虽然可以享受优厚待遇,但赋能团队坚持制度面前人人平等的原则。爱才与纵才只有一字之差,只有公平工作环境才能激发团队潜力,才能够同时兼顾人才与其他成员的共同利益,才能倡导团结协作、价值分享的赋能理念。

以上四点是“人尽其才”的关键,下面赋能再明确下如何让人才“才尽其用”。

1.根据人才特点分配任务

所谓人才并非指其拥有超高的智商、卓越的技术,更多是指其在擅长的领域可以取得更大的成果,获得过人的成绩,所以人才与岗位的匹配性是“才尽其用”的关键。

赋能集团对人才定位不采用主观策略,而依据客观数据评定。我们会给予工作成绩突出的员工更多机会、更多平台,令其充分发挥自身实力,然后通过数据对比进行岗位定位。

另外,因为赋能团队协作性突出,在高速的团队运作下,为避免人才埋没,赋能集团会定期对内部工作业绩进行各种梳理、对比,确保内部人才被及时挖掘,也确保人才匹配合理待遇。

2.人才的双向衡量

赋能领导层分配的各项工作任务,会对各项工作进行明确的部门责任划分,之后各部门将各项责任落实到团队成员。团队成员明确自己的工作任务后再制定统一的考核标准,然后根据工作业绩进行团队成员的工作能力判定。
另外,工作能力的判定不仅考量纵向高度,还会考察横向宽度。比如赋能的人才评定标准为,员工不仅要在某一项工作中取得优异成绩,其他相关工作成绩也必须达到优秀标准。

这样,赋能领导层才能对团队成员有全面地了解,并帮助其精准定位最适合的岗位。

3.分工合理

工作任务分工最忌失衡,一旦出现分工不合理的状况不仅对团队成员积极性造成打击,更会破坏赋能的内部团结。

事实上,“能者多劳”是一种非常不明智的分工策略,虽然赋能会给予人才更丰厚的报酬,但不会因此影响其工作的合理性。赋能团队的工作任务分配都保持着合理性,从工作量到工作难度,均通过客观考量后进行岗位匹配,以此确保每位员工的潜力得到最大激发,且不会造成长期疲惫感。

这样的分工机制帮助赋能团队避免了懒散情绪的滋生,也削弱了普通员工对团队精英的依赖性,这是团队高效运作的效率保障。

总体而言,赋能集团不仅是一个公平、温馨的团队,更是一个乐趣横生的集体。这支团队的领导层表达着睿智的管理思维,团队成员表现着愉悦、奋进的工作情绪,这支团队彰显的青春、活力总能轻松感染他人,令其产生亲近的欲望,令其被这支团队的魅力倾倒。